雷军：红米手机廉价 但并不Low

长达两年的时间，这位著名的互联网思维“布道师”很少露面，除了一些不得不配合的活动，雷军几乎摒除了一切杂务，专注于小米业务。

雷军

专访安排在小米MIX发布后的第二天晚上。雷军的办公室在五彩城小米总部的15层，面积不大，二十平左右，跟豪华更是沾不上边，除了他的办公桌，就是一张长桌，周围摆放六把椅子。雷军看上去有些疲惫，顶着两个黑眼圈，但精神不错。这位出了名的劳模日常下班时间是夜里十二点以后，从小米成立开始，公司就奉行“九九六”的上班时间，半年前才改成一周五天。

2014年年底，《中国企业家》对雷军进行过一次专访。当时小米成立四年半，在完成一轮11亿美金的融资之后，公司估值高达450亿美金，不仅如此，小米还在当年横扫国内手机厂商，以6112万台手机的出货量第一次摘下国内手机厂商桂冠。

不仅手机业务，小米在2013年年底开始布局智能硬件生态链，一年投资了25家创业公司。2014年，国内智能硬件创业高峰，创业者之间、投资人与创业者之间都在问同一个问题，“如果小米做了你的产品，你要如何应对？”

甚至在当年，互联网从业者用小米一脚踢走了“BAT”的“B”，组成“ATM”，小米风头一时无两。

手机是个充分竞争的行业，格局一直在变。从0到450亿美金的估值，小米用了四年半，华为终端从67亿美金到200亿的营收也是四年。在去年9月份接受《中国企业家》采访时，华为消费者BGCEO余承东忌讳使用“巅峰”形容华为，他喜欢的词是“崛起”。盛极而衰的“咒语”在手机行业如影随形。

城头变幻大王旗。去年风头正盛的公司，今年可能不进则退；以往不引人注目的公司，也可能会突然成为行业学习的风向标。三星的炸机危机和OPPO、vivo的异军突起，再生动不过地说明了手机行业格局易变的特点。

小米也突遇瓶颈，而且还不小。在创业初期，小米把性价比、电商模式等互联网思维的优势发挥得淋漓尽致，但很快碰到天花板。以渠道为例，电商只占国内手机销售20%到30%的份额，小米又能占到其中一半，即便如此，“小米今天的核心问题是触碰不到剩下的70%到80%的消费者。”雷军告诉记者。

而另一方面，以OPPO、vivo为代表的传统手机厂商悄然崛起，它们的优势之一是庞大且可控的渠道，余承东也公开表示“华为内部提出要学习OV（OPPO和vivo）”。

不仅仅是渠道，供应链、品牌等问题都一股脑砸到了小米头上，小米Note2因为拿不到最紧俏的AMOLED屏幕，只能延期上市，如何解决？小米被扣上了“丝”的帽子，怎么摘掉？外界说小米像是个“杂货铺”，怎么证明不是？

不同于两年前的那次采访，“产品经理”雷军可以变魔术般地拿出小米电源、小米手机，当时，他只需要让媒体相信“小米产品就是好”。现在他需要回应更多的质疑，如果说“速度”是小米前四年的主题，“补课”则是去年和今年的着力点。

在承认犯了一些“小错误”之后，雷军反复重复，“20年之后大家才能看懂小米，小米的模式太超前了”。他不喜欢被戴上“反思”的帽子，“反思对企业品牌的杀伤力很大，只有失败者才需要反思，成功者不需要。”他在近期接受《财经》杂志采访时说。一位与雷军熟识的互联网大佬曾经评价，“雷军不会轻易告诉别人自己遇到困难，他通常是在解决后，告诉你他是如何解决的。”

速度泥潭：几乎所有的创业公司都迷恋速度。

小米也不例外，从某种意义讲，小米是这一波互联网创业中速度的代名词。它几乎是这个星球上最快达到10亿美金和100亿美金销售规模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上涨，从2011年的10亿美金到2012年底的40亿，再到2013年的100亿和2014年年底的450亿美金估值，雷军带领小米狂飙突进。

去年3月份两会期间，雷军在媒体沟通会上表示“小米2015年计划出货量将达到8000万”。以2014年的基数和增长速度来看，小米的野心很有可能实现，但值得注意的是，在此前和之后，小米从未向外界明确透露过KPI。

公司高层无法理解，“小米不是从来没有KPI吗？”一位手机业务负责人回忆当时的变化，虽然细微，但公司内部已经开始有些头脑发热。

2014年年底，王川也开始感到恐惧。“高速路上怎么才能不翻车？”王川是小米联合创始人，主要负责小米电视业务。

这种担心很快变成了现实。2015年，小米手机出货量约为7000万，华为以一亿台出货量超过小米，成为去年国产手机厂商的第一名。这种情况在2016年加剧，OPPO、vivo依靠强大的线下渠道一冲而上，迅速抢占了三四五线城市的用户和口碑，不仅小米没有反应过来，连以狼性著称的华为都没能在这场换机潮中继续发挥优势。

在速度问题上，雷军需要正视前四年的飞速发展和眼前突如其来的停滞。“越早摔跟头越好，过两年再摔，说不定都无法挽回。”小米一位高层告诉记者。

“也就一个月的时间，雷总就冷静下来了。”一位手机业务负责人告诉记者，这让他很佩服雷军。

在手机行业，每一位大佬都有自己的标签，余承东的狼性、贾跃亭的赌性、周鸿的爱憎分明，雷军最强的则是复盘能力。

今年年初，小米公司年会，雷军罕见吐露心声，“说实话，（2015年）我不OK。过去一年我们实在过得太不容易了。”他能听见外界对小米的批评，“面对这样的压力，我们内部也有很多情绪和想法。我们到底出了什么问题？我思考了很长时间。”

雷军将这一切归结于有了“心魔”，具化来讲，就是年初提到的“8000万台出货量”，它被“当成了任务，所有工作都围绕这个任务展开”。

“开心就好”是雷军给小米2016年定下的KPI，听到这四个字的时候，王川放松了，“公司的心态关键是领导人的心态，他调整过来就非常好。”

雷军擅长思考，网上曾流传一则关于他对金山业务的复盘，“金山在上世纪90年代还很火，1999年互联网大潮起来的时候，我们却忙着做wps，忙着对抗微软，无暇顾及。到2003年时，我们再环顾四周，发现远远落后了。那一瞬间，我压力非常大，作为CEO，我后面两三年每天都在想，什么地方出问题了，是团队不够好，还是技术不行，还是自己不够努力？”

王川认为现在小米“很健康”，小米电视今年依然保持两位数的同比增长，而整个行业的平均增长只是个位数。

“小米就是猪，外界怎么评价都无所谓”，他回应外界对小米如过山车般的评价，从登上神坛到跌落，小米在众人口中似乎只用了一两年。“我们都是创业二十多年的人，见了太多生死。”王川说。

雷军认为外界给小米的压力和预期都太高，“前段时间一个媒体采访，把我气够呛，说我们跌出世界前五有什么感受，世界前五怎么了？世界第六也很牛啊！”

小米联合创始人刘德负责的智能硬件生态链也感受到这种速度的变化。

“手机业务是小米的大盘，大盘速度发生变化的时候，供应链必须要调整。”刘德说。一方面是小米速度变化，另一方面，智能硬件创业在经过2013、2014两年非理性爆炸之后，迅速降温，智能硬件创业者从如沐春风瞬间跌进寒冬。

去年，小米生态链营收增速是220%。今年年初，刘德给小米生态链定下的目标是“一年做100亿的营收”，到了6月份，刘德发现速度太快，开始刹车。“小米生态链其实是烤白薯效应，小米是个大火炉，用余热就可以将周围的智能硬件做起来，但是如果火炉没那么热了，白薯就烤得没有原来那么热，那么多了。”刘德告诉记者，“我们开过两次专门的减速会，基本盘放缓的时候，生态链的速度也会放缓。原来18个月完成的产品线，现在会调整到20个月。”

事实上，高速前行的小米落下不少功课。但不可否认，在前四年用最快的速度冲到“平流层”，是今天反观小米发展过程中最幸运的一件事。“如果没有在前几年站稳，冲到那样的一个体量，我们今天可能什么都没有了。”刘德说。

事实上，跑得太快的小米还没有准备好应对突如其来的困难，“这个世界没有神，”在刘德的采访中，他反复重复。“今天很多困难都是遇到了之后才发现，才开始解决，这应该是一个成立20年的公司面对的，但小米用了六年的时间跑完了其他公司20年的路。”

渠道与效率：渠道是小米过去两年被唱衰的主要原因之一。

去年5月份，小米“遇到困难”，好不容易解决之前几款手机供应链问题，突然手机卖出去的速度慢了。雷军来了压力，电商碰到天花板，线下渠道一抹黑，完全没有准备，“这很恐怖吧”，雷军感叹小米当时需要补的课太多，不仅找出问题，还得找到方向。

同年8月，发生一件大事，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作。电商老大联手线下巨头的举动让外界大吃一惊，“天塌下来首先砸到个儿高的，这说明阿里巴巴已经看到纯电商的瓶颈了。”刘德回忆。

雷军认为渠道的本质是效率的提升，线上通过电商的方式解决了，接下来是线下，问题是怎么走？向左走是传统的手机渠道方式，与渠道商、分销商、运营商合作；向右走，自己想一种解决方法，既不能大幅度增加成本，又要保证把货铺到线下。

“今天复盘来看，小米线下渠道做晚了，”雷军坦承，“今年做的事情，应该在前年年初开始干，但那个时候我们还在为产能发愁。”不仅如此，雷军还低估了一点，“尽管小米跑得已经足够快，但市场留给小米的时间没有预想中的长，另外，三四五线城市的换机潮小米没有赶上。”

现实情况是，在去年和前年，OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升，二者主要用户集中在三四线城市，每家手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上，这种毛细血管似的终端密集程度，对小米而言简直是遥不可及。急于铺设线下渠道的还有华为，去年年底，华为终端启动“千县计划”，计划在2017年将华为的门店下沉到国内1000个县城中。

“有没有研究过OPPO和vivo的模式？”

“不需要研究，我做了二十几年，非常了解。”雷军迅速回答，“它们非常成功，但小米完全不会学习。”他认为这与小米模式“是两个极端”。“它们在追求极高的毛利，小米是追求极高的效率”，雷军一旦认定一个概念，会反复提及，比如“效率”，他需要外界和他一起认可。

从去年年初开始，雷军开始研究美国零售商Costco、同仁堂、海底捞，现在又加了一个：日本的无印良品。在不同阶段，他也在学习不同方面。在两年前的那次采访中，雷军反复提到Costco，想学习的是“收取会员费的盈利方式”，而现在提到Costco，他认为更应该学习效率的革命。

在提高零售效率上，雷军的观点也发生了变化，两年前他认为只需要两点，一是做好小米网，二是倡导用户口口相传，但现在他的观点也变了，不仅要革线上的命，还得革线下渠道的命。